EPC项目施工图预算阶段设计与商务管理

作者：木棉树

来源：工程商务杂坛公众号

致力于分享工程商务专业知识，涉及工程造价、工程合约、工程成本方面的干货。

7月份的时候2群不惑先生提了一个问题：“在EPC工程总承包模式下，标前成本怎么测算？！”，我当时也转到了1群。这个问题后来淹没在信息流中，没有人回答和讨论，我个人觉得要回答这个问题难度太大。第二天1群的木棉树说等她空闲了可以试试抽空写写自己在这方面的一些看法与认识。

EPC项目标前成本测算确实是个难题，因为没有完善的施工图纸，要精准的测算其标前成本是不可能的，常规的项目可能有经验成本数据的支撑，可以估算其成本，但大多数情况下，发包人对EPC的理解也是一知半解，发包人要求不明确不完善，承包人盲目的参与竞标，最后导致EPC项目争议纠纷不断。

木棉树的作业发过来了，我看后觉得干货满满，是她在数个EPC项目商务管理中的经验总结，可能不完全是对不惑先生问题的正面回答，但肯定可以预控与防范EPC项目成本超控与设计超标风险问题。

在此感谢木棉树的无私分享。

白开水

二〇二二年九月四日

前  言

自年初至今，先后服务于西藏某项目、洛阳某小学、洛阳某厂房、上海某区域总包，主要为EPC总承包项目，一路的旅途深刻感受到工程人的伟大与心酸，同时也有满满的自豪感。这段时间工作过程中遇到很多的问题，总结起来一是为了更好的管理以后的项目，二是希望可以帮助遇到同样问题的同仁，少走弯路。

木棉树

二〇二二年九月四日

一、EPC项目的概念特点及管理现状

1.1  EPC项目的概念特点

EPC项目的概念：业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。

EPC项目的概念特点：（1）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。3

（2）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商向业主负责。

（3）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。5

（4）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终

合同双方按合同规定验收和结算。

1.2  管理现状

经调研，EPC项目增量规模大，各承包人尚未建立完善的设计管理、商务管理、施工图管理等的秩序。

二、关于EPC项目管理的思考

据不完全统计，目前市场上采用联合体居多，主要为设计-施工的联合体模式，增强投标竞争力、“抱团取暖”，一方面优势互补，各取所长，另一方面共抗风险、共创效益。同时，也存在合作方失去信任，项目推诿、扯皮的风险。

2.1  管理的目的

设计单位的骨干多是专家型人才，熟悉设计规范，以专业技术审查能力与标准制定研发能力见长。而设计管理需要复合型人才，熟悉工程全过程，有技术、建造、与商务等多方面的经历与意识，满足限额设计要求。

2.2  我司某EPC项目管理过程中遇到的问题及解决方案

该项目为拆改项目，项目包含8个单项工程，下文依代码1-8来叙述，8个项目工程所在地分布于上海、浙江、福建、江西、杭州五个省份。招标文件规定的签订合同价格的方式与依据为：承包人的设计图纸经审核通过后，根据确定的施工图重新编制的工程量清单及清单预算，以审核后的施工图预算为依据。

签约合同价的规定：投标阶段的中标价为本项目的最高限价。经审核的施工图预算比中标价高，按照中标价形成签约合同价；经审核的施工图预算低于中标价，按照经审核后的施工图预算形成签约合同价。

问题1：初设图纸及其粗逛，而施工图设计单位沿用原初设，致使图纸多次反复修改，预算反复重做，此情况如何办？

解决方案：1.配备项目技术人员：房建项目需要配置建筑、结构、水暖、电气四个专业的工程师，设计院出图后依据现场实际情况进行审图；

2.设计院驻场：驻场的设计人员是与设计院沟通的纽带与桥梁，将现场的实际情况及时有效的进行反馈（特别是改建项目，仅在办公室画图，不踏勘现场是纸上谈兵）；

3.外聘设计人员：自身力量审核不足时，外聘有经验的设计人员进行审图，主要把握方案的合理与经济性；

4.聘请兼职专家顾问：涉及重点、难点问题时候聘请专家指导论证。

问题2：以项目1为例，工程所在地上海市，属于改造类项目，施工图设计在满足使用功能下，严重超中标价，此问题有何解？

解决方案：1.与各方参建单位联系，取得投资估算阶段（设计任务书）、初设阶段（项目概算），与施工图预算对比，不在设计任务书及初设之内的不做或要求调整；设计任务书及初设范围内的进行施工图优化及多方案必选，在满足使用功能条件下改变做法或替换材料，从而降低造价。

2.聘请专家指导：一般设计单位更擅长技术本身，对方案经济性都不太敏感，因而需要安排1~2次设计方案及相应造价的评审环节，必要的时候可邀请外部专家评审，提高方案的合理性及造价的经济性。该项目我单位聘请了专家进行方案优化，对于钢结构车棚基础、电梯井位置均进行了优化。

问题3：以项目5为例，工程所在地浙江，属于拆改装修类项目，施工图预算低于中标价，何解？

解决方案：1.施工图内容及设计标准与设计任务书、初设的技术规格书进行对比，审查是否有设计任务书、初设技术规格书有要求而施工图未设计项目（漏项）；本项目第一版施工图经我方审核缺失地下室柴油发电机设备及系统、室内室外安防系统、燃气工程等。

2.进行审核施工图预算编制质量是否过关，是否存在漏项、定额套定时候合理等方面综合检查、材料信息价与市场采购价是否存在偏差；其次审查施工图纸为非常规做法而按照定额套价采取常规做法套价；审查措施项目是否考虑齐全。

3.专业工程及非常规设备、大型设备要进行详细周密的询价，要求专业承包商及供应商的配合报价，如本项目中的精密空调、服务机房、柴发系统、抗震支架等提前让供应商参与介入，使其充分的理解设计意图，分供商合理报价，承包人在施工图上报前提前摸清楚底价。

问题4：共性问题：地勘不详，土石方比例如何确定？

解决方案：我方经现场全咨、监理共同见证进行取样，共同委托第三方有资质的实验室进行检测，并出具报告，依据报告进行合理划分土石方的比例，做为施工图预算及结算的依据。

问题5：共性问题：施工图预算编制委托第三方编制，存在漏项、工程量偏差大、定额使用不合理等现象，如何控制施工图预算成果编制质量？

解决方案：1.如果企业自身具备施工图预算编制能力，尽量自行编制，使施工图预算编制质量可控；

2.实在自身没有精力需要委托第三方编制的情况下，要求第三方人员进行驻场或进行充分的现场踏勘，确保第三方与我方现场的交流沟通途径和渠道畅通，加大我方审核预算的能力，对于预算书偏差以书面形式反馈第三方；依我项目5为例，我方共要求修改文件9次，共修改项目约100项，约占造价30%。

问题6：设计任务书室外工程费用投资估算仅为5万元，依据施工图编制需要240万元；本项目为新建车库，而车库预算已超中标价时，室外工程投资估算严重不足如何处理？

解决方案：与各参建方沟通，取消了部分室外工程；仅施工保证基本使用功能项目，如水、电的施工等，剩余的差额部分使用预备费或风险费。

问题7：市政接口的设计与施工，设计任务书、初步设计、投标清单均未列项，此争议如何处理？

解决方案：依据项目实际情况进行决策，项目造价充足，进行施工；造价不足尽量不做，或使用与预备费、风险费等，前期多做沟通与交流，提前做好计量计价手续。

2.3  管理的方法

2.3.1.子项查漏补缺：施工图内容及设计标准与设计任务书、初设的技术规格书进行对比，查看是否具有超设计任务书内容，超初设技术规格书要求；如上文问题5。

2.3.2.重点方案评审：一般设计单位更擅长技术本身，对方案经济性都不太敏感，因而需要安排1~2次设计方案及相应造价的评审环节，必要的时候可邀请外部专家评审，提高方案的合理性及造价的经济性。如上文问题2.

2.3.3.专业资源组织：对于较为重大的EPC项目的投标，要较好、较顺利的完成施工图设计及造价编制任务，一方面是要有设计单位配合，二是还要有专业承包商及专业供应商的配合，因为一般设计单位可能只有主干专业，如建筑、结构、水暖电等，而很多专业性很强的专业工程设计院是没有能力做深化设计的（电梯、舞台设备、幕墙、景观园林、泛光照明、弱电智能化、燃气、抗震支吊架、钢结构的深化设计等等），因此需要承包人有这方面的资源在施工图的基础上，对这些专业工程做深化设计。

2.3.4.交付标准答疑：交付标准是EPC项目的主要履约依据之一，尽可能组织力量，在招投标阶段进行交付标准澄清。多数情况下，由于前期招标时间紧、资料多，来不及仔细梳理诸多风险，当项目中标后，应结合施工图预算尽快对交付标准进行确认。

2.4  EPC项目的投标前工作

2.4.1.补充资源库：从资源建设的角度看，我司长期以公路、道隧分包资源为主，一般较为缺乏专业分包资源、供应商资源。因此我们需要寻求与补充稳定的电梯、景观、泛光照明、设备等专项资源，建立多方配合机制，在投标阶段或项目前期，将设计资源、专业工程分包商、设备供应商等，紧密团结，做到召之即来、来之能战、战之能胜。

2.4.2.探索招采前移。

2.4.3.稳定的专业的技术、造价专业人才队伍。

2.4.4.掌握对外联系、牵头方的权力：有利之处一是掌握对外沟通的主动权，避“超工期、超概算”，二是利用收款与扣款权力，三是争议的临时处置权。

三、 EPC项目中标后开展的工作

3.1 中标后工作目的阐述

    EPC项目中标后工作，主要包括管理程序的熟悉，基本工作流程及内容，对项目管理人员进场后开展起到一定的指导作用，让团队心中有个比较清晰的框架与思路，以便工作推进有条不紊，有管理不乱、有计划不忙。

3.2准备工作

EPC项目开展准备工作，一是组建团队，指定岗位人员分工以及内部管理流程制度；二是组织交底，梳理招标文件、设计任务书、初步设计等文件，明确设计范围、划分设计界面、澄清交付标准等，以控制城堡的责任范围边界；三是组织力量（必要时招采前移），包括但不限于设计、专项设计单位及专业供应商等，开展项目各专业的划分；四是整理项目各参建方的联系方式通讯录及管理职能范围，方便沟通协调工作。

3.3施工图质量保证措施

1.项目技术人员：房建项目需要配置建筑、结构、水暖、电气四个专业的工程师，设计院出图后依据现场实际情况进行审图；

2.设计院驻场：驻场的设计人员是与设计院沟通的纽带与桥梁，将现场的实际情况及时有效的进行反馈（特别是改建项目，仅在办公室画图不踏勘现场不行）；

3.外聘设计人员：自身力量审核不足时，外聘进行审图，主要把握方案的合理与经济性；

4.聘请兼职专家顾问：涉及重点难点问题时候聘请专家指导论证。

3.4全过程的成本、造价、商务动态管理的理念

1.施工图预算：施工图预算编制成本直接影响着项目的工程造价；

2.图纸与方案优化：图纸计量、计价有些问题只有在算量、组价的过程中才能发现，方案的优化需要造价人员依据计价规则进行经济分析和对比；

3.商务管理：合同的起草、洽谈、变更、索赔等，项目的利润可操作点等需要前期大量商务工作。

4.聘请预算咨询单位：在自身力量不足，人员补充配时聘请第三方咨询单位，首先考虑项目、工程所在地事务所，属地化事务所对当地的定额及市场价更为熟悉，有类似的成本库，有利概预算的精准度，另一方面的好处是他们与当地财政评审有业务交易，更易打交道。

3.5设计分配的利益分配

“天下熙熙，皆为利往”对于设计单位有合理的激励机制，设计方才能有激情去优化。

四、EPC施工图阶段的图纸及预算管理

4.1施工图图纸及预算管理资料准备

1.收集施工图审核所需资料：初步设计、详勘报告、装修效果图、各专业设计参数及要求、现场踏勘等。

2.施工图限额标准及指标：设计任务书、初步设计概算资料、国军标（部队项目）。

4.2施工图及施工图预算重点工作

1.设备机房的基础；

2.土建结构的梁板留洞；

3.机电二次设计与装修方案的配合；

4.深化设计于接口管理与对接工作；

5.施工方案对造价预算的支撑；

6.尽量延长图纸会审的关闭时间-变更审批，注意加强与业主代表的沟通(变更原因要讲究…)；

7.施工图设计预算修正调整：施工图的预算工作量大，为了给项目商务部及造价咨询争取工作时间，在施工蓝图前，就逐步给商务部提供电子版图纸或白图，施工图因为现场实际情况会进行调整，建议设计方用云线圈出，方便商务修正施工图预算。