工程项目想要做好全面计划管理,重点把控25条风险点
斑马进度计划 2021-01-26 | 5840阅读 4 赞
所谓全面计划管理就是通过计划把各个部门(设计、招采、施工)、各个过程和每个人的工作全面组织与协调起来,有效合理地进行生产经营活动,以完成任务的管理方法。它是全项目的、全过程的、全员的计划管理。施工现场进度管理风险多多,想要做好全面计划管理,这25条风险点,需重点把控! 一、总包单位自身原因 1、项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要,管理水平低、经验不足,致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成。(重视过程控制、早发现问题,早改正) 2、施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要。(监理对施工单位进场资质报审的审查要严格,抽查现场人员在岗情况) 3、施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当。(需综合考虑) 4、施工工序安排不合理,不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题,以达到保证质量,充分利用空间、争取时间,实现合理安排工期的目的。(各专业工长和分包单位负责人应该每周将施工进度上报,施工总包单位应该定期及时开展施工协调配合会,赶工期后期建议每天一次,及时解决各专业配合、穿插施工问题,强调:总包单位应配备综合能力强和有经验的工程师及项目经理在现场) 5、不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具。(提前制定和审核劳动力、工器具使用计划,按工期、进度及时准备物资,合理调配) 6、施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要。(同上) 7、施工用供水、供电设施及施工用机械设备出现故障。(施工机械应有专人进行日常维护和保养) 8、材料供应不及时,材料的数量、型号及技术参数错误,供货质量不合格。(对采购和库房的管理) 9、总承包协调各分包能力不足,相互配合工作不及时、不到位。 10、总分包单位、材料供应商及其它协作单位发生合同纠纷引起仲裁或诉讼。(视仲裁结果,工期和质量仍由责任方承担) 11、总分包单位自有资金不足或资金安排不合理,无法支付相关应付费用。(项目部应及时对已完工作的预算费用和实际费用比较,分析偏差原因,用赢得值管理技术及时测定、综合控制,按预算支出) 12、安全事故、质量事故的调查、处理。(按应急预案及时处理) 13、关键材料、设备、机具被盗和破坏。(提高现场管理水平,注意成品保护。) 14、施工现场管理不善出现瘟疫、传染病及施工人员食物中毒。(这时候还谈什么工期,安全生产大于天,先把这事解决和安排妥当了,该赔的趁早赔,该上报的一个字也不能拉) 15、总分包单位管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。 二、材料设备供应商的因素(供应商的问题,应在供货合同里约定,按合同执行,施工单位管理的问题,应从预算到提料到采购加强职业技能和管理,避免再次发生) 1、原材料、配套零部件供应不能满足生产需要。 2、生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产。 3、运输方式及运力不能满足需要。 4、生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符。 5、生产产品的质量不合格。 6、包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失。 7、与协作单位产生合同纠纷,引起仲裁及诉讼。 8、安全事故的调查和处理。 9、供应商的自有资金不足或资金使用安排不合理,无法支付相关应付费用。 10、供应商管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。 总结: 全面计划制定的过程,本质上是一个统一上下意志和决心,明确战略方向,盘清资源家底的过程,是为了有效应对变化,为可能的变化做出各个方面的资源准备的过程,是保障各个专业系统领域得到有效的分解和落实、最终完成项目履约的过程! 斑马进度计划支持TPM(全面计划管理)+前锋线,自动计算并预警设计、招采等配套工作对施工进度的影响,计算施工进度变化对招采、设计工作的影响;指导项目进行全面计划管理,让计划管理真正帮到生产,解决多部门计划互相脱节的问题;通过以进度为主线,协同各部门,把变化纳入计划管控,降低风险,牵一发而动全身,有助于推进履约。 文末福利
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