陕西建工集团进度管理经验分享，轻松搞定49栋装配式住宅的！
斑马进度计划
2021-06-09
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群楼工程建设对于大部分工程人应该不陌生，面对49栋楼这样的大体量群楼工程建设时，相信很多人想到的是分地块、分区域管理，或者多家参建分地块管理，但是往往在分区域管理时会遇到如下问题：
多地块、多参与方管理时各方水平不一，计划编制工具不统一，如何统一管理？
策划阶段总计划编制至哪个维度？月计划、周计划与总计划如何联动管理？
每周进度例会时的PDCA循环管理，单项目和多项目分别管理到哪个维度，如何联动？
各地块需要应付的各级单位多：总包、甲方、公司、分包，不同单位不同需求，计划人员疲惫、意见大？
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项目建设模式：
陕西建工集团工程七部为总包管理部，各地块参建单位有：
陕西建工第七建设集团有限公司
陕西建工第五建设集团有限公司
陕西建工集团工程七部
陕西建工第三建设集团有限公司
陕西建工第十一建设集团有限公司
Ø本工程从管理形式上来看类似于一个小公司管理了6个单项工程，由5家不同的单位参建（都是陕建二级单位），所以管理上更具挑战；
Ø 多楼栋，从计划管理的维度来看，与大多数群楼工程一样，需要解决“人多手杂”的问题，保证工程进度能顺利推进，同时资源不窝工，成本、质量可控；
Ø 本工程是装配式工程，装配式工程作为现在市场推行的新型建设工程类型，对管理人员的管理协调能力要求更高，特别是资源、场地、施工的流畅性协调，如：塔吊等吊装设备的周转利用。现场要协调好，首先策划时要有好的计划去支撑，尤其是施工穿插体现较好的网络图最适合；
Ø 本工程为EPC总承包工程，同时也是常见的“三边工程”，所以如何面对各类进度管理风险，提前预防，并在遇到进度管理问题时能将问题、责任说的清，保障自身不挨板子也是需要考虑的事情。
Ø 进度管理工具不统一，各参建单位所提交计划的形式各不相同，难以汇总上报甲方、公司；
Ø 想要提升整个项目的计划编制及进度管理能力，难以规范化、做到整体提升；
Ø 各参建单位计划质量参差不齐，提交的表格计划、project计划施工穿插、全局观差，工期计算的正确性与施工部署合理性难识别，穿插施工指导性不强；
Ø 每周开会纠偏时，仅做周任务偏差分析，难以体现本周工期偏差对于总计划的影响及重要里程碑节点的影响情况，管理局限性大，纠偏意义不大！
本项目解决上方提到的难点问题时主要分了七步走：
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随后，组织多次斑马进度培训及管理沟通，分别进行了计划编制、优化调整、打印、管控应用等培训，操作及管理答疑等管理会议。培训后要求各地块全部应用斑马进度进行计划编制及管控。
Ø 管理必然是反人类的、痛苦的，尤其是改变原有习惯的管理模式，在转变初期有痛苦、有反抗也是正常的，所以在初期强制性要求也是必要的，这个时候需要坚定自己的思路；
Ø 参与学习应用的人群需要固定、且有管理权限，初期参与培训的人员有因各种原因换来换去的情况，每次培训都要兼顾新人，从零开始，耗费其他人时间；而且，进度计划真正要用到现场管理中去，必然要负责项目管理的人员编，最起码要懂，所以后面要求固定来参加培训的人员是各地块生产经理；其实一种新的计划形式要在项目上用起来，也不能靠一个人，应该涉及到进度管理的人都要参加，会操作、懂原理，把新旧转变的痛一次治好，这样在各项目用的时候才不会有人反抗，减少管理或应用上的阻力；
Ø 每次培训要有目的性，每次培训完要有改进型的成果输出，比如各工区的计划要按时提交，反馈学习及应用情况，边学边用效果最好！
二工区及三工区总计划
a.通过统一编制网络图总计划，各地块施工思路及施工穿插清晰展现：
b.计划编制所需内容分块展示：
a. 这些阶段性小计划的编制其实是计划编制人员比较烦的，所以应付了事、迟迟不交的居 多；
b. 月计划、周计划的编制完全是跟着项目进度来的，与原来报甲方或内控计划无关联，慢慢的总计划就成了摆设，项目管理扎在周、月的维度，全局观不够，不清楚每周滞后的一两天对关键节点的影响，进度偏差通过累计也越来越严重，最后到了一发不可收拾的局面。
（2） 周计划
a. 通过网络图查看每周各线路上前锋线交叉位置，通过前锋线与历史前锋线对比，得知本周施工进度，以及各阶段进度滞后的原因：
b.当项目里程碑较多时，需要切换到里程碑列表中，查看各里程碑完成情况，未完成里程碑预测工期偏差情况，以及已经完成里程碑图片等附件证明材料，未完成滞后里程碑是否存在签证可能，以及签证附件查看：
c. 具体滞后原因、解决措施查看分析。每周进行偏差分析，形成项目全过程进度管理资料，为索赔等做资料储备，同时可用于项目管理复盘，经验总结、管理能力提升:
通过应用一定时间后，甲方也对网络图管理应用很认可，日常汇报、进度沟通也应用网路图：
1. 单项目（各工区）进度管理的模式如下：
每周在总计划中进行进度偏差分析，当偏差不大时，分析原因，预测造成的影响，然后确定解决措施；具体执行通过一键生成月计划、周计划，并根据情况细化后指导实施；当进度偏差较大或需要重新调整上报总计划时，通过拉直前锋线并根据解决思路优化总计划的方式去快速调整总计划，重新生成月计划、周计划指导施工；
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