中电四上海某项目多级计划滚动管理，有效保障工期
斑马进度计划
2019-12-02
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工程概况
本工程总包单位为中国电子系统工程第四建设有限公司上海某项目，总占地面积约29000㎡，总建筑面积47000㎡；拟建一幢联合厂房以及其他配套用房，其中联合厂房的建筑高度25.15m，地上4层（3夹层）；地下1层，无地下室。
项目效果图
工期目标
开工日期：2018年11月2日，竣工日期：2020年1月20日；合同工期总日历天数455天。
项目进度重点难点分析
1、计划应对不了变化，经常反复的排计划，工作量大
2、析滞后原因需要两个计划做对比，还要编制word文档或excel文档来分析进度滞后原因，工作量大
3、关键线路不清晰，不直观，赶工都不知道要赶哪里，只能采取传统的全面上人全面加资源“5 2白加黑”的办法，耗费了大量人力物力，抢回来的工期却很少
4、具体工序的提前和滞后对总工期影响不清楚，生产例会上对劳务管理没有说服力，跟甲方做工期索赔没有底气
5、进度管理盲目，心里没底，不知道能不能完成合同节点，计划缺乏预警，导致管理慌乱无章，往往到最后收尾阶段才发现滞后太多，无力回天
项目进度管理思路
项目采用了渐进明细的三级滚动式计划编制思路：
1、项目策划期根据合同节点及甲方要求，先编辑出了项目总进度计划（一级计划），用于体现和控制项目总工期及各大里程碑节点（整体关门节点、正负零节点、主体封顶节点等）的具体时间，明确项目整体的进度大方向。
2、根据总进度计划时间节点，细化生成区域计划（二级计划，本项目分为南北两个区）用于体现和控制区域或者单体的具体时间节点。
3、再根据区域计划（二级计划）时间节点，细化生成作业性计划（月/周计划，颗粒度要求细化工序级），用于指导现在施工。项目采取了滚动式计划方式，用于对比两周计划，分析现场赶工趋势的好坏。
项目用word记录具体工期滞后情况及延误
应用斑马进度进行计划管理
在五月底，全公司推广应用斑马进度计划软件，经过斑马进度专项培训，了解通过用双代号网络图编制项目计划及管控项目进度可以解决进度管理难点。
应用斑马进度后的计划管理思路和原思路遥相呼应：
1、计划编制
（1）根据合同节点编制总进度计划，控制总工期及各大里程碑节点，在斑马进度计划软件中关键线路清晰，工期预警明确，便于交底和工期优化。
（2）根据总控计划，细化编制工序级的当前月计划（作业性计划），用于指导现场具体施工，明确具体工序的施工时间，用于分析现场具体工序的滞后/提前情况。
（3）将月计划的情况反馈到总控计划，可以清楚的指导现场各工序的提前/滞后对总工期的具体影响。
2、进度管控
（1）斑马进度计划交底
因为项目管理人员及劳务队人员水平参差不齐，引进斑马进度计划后，在随后第一次生产例会上对管理人员及劳务分包负责人进行双代号网络计划的交底，明确今后的进度管理工具，制定了相应的进度管理制度。
（2）第二次生产例会上正式用双代号网络计划汇报管控项目进度。
（3）生产例会上用绘制前锋线的计划具体分析现场各劳务队的进度情况。
（4）滞后就一定有原因，分析原因，并备注滞后原因及赶工措施，会后导出进度对比分析表，要求各劳务队签字确认现场进度情况，下发给各劳务队落实赶工措施，防止日后扯皮，让进度管理有据可依，清晰的知道项目滞后的具体原因。
（5）管理人员及劳务分包负责人根据进度对比分析表，根据向关键线路要时间，向非关键线路要资源的原则落实现场赶工（下图为夜间现场抢工）。
（6）对于落实不到位的，根据量化的滞后数据，对劳务公司发函并下达相应的罚款单。（项目目前阶段大问题在于劳务队木工人员少，人虽然加了，但是仍然满足不了现场需求，项目部以函件的形式向劳务公司发函、约谈劳务老板说明滞后工期的影响严重性，督促劳务队落实人员问题，并抄送给公司）。
（7）项目计划上传至企业云平台
项目通过上传带前锋线的计划至企业云平台，反映问题，公司领导可通过项目上传的企业云平台对项目进度进展情况做分析和项目支持。因为项目进度受木工人员不足制约，项目部做了最大努力但是效果不佳，公司领导对项目进度非常重视，根据项目反馈上来的情况，下派了专人协助项目解决难题！
（8）监理例会用网络计划汇报进度
在监理例会上，运用双代号网络计划汇报项目进度情况，有利于项目在日后的工期索赔工作的进展，帮助项目在项目管理博弈中占据主导位置。
斑马网络计划应用建议总结
1、斑马进度双代号网络计划解决了计划赶不上变化的难题，大大提高了工作效率。
2、斑马进度双代号网络计划关键线路清晰，逻辑关系展示直观，施工思路明了，便于做工期优化。
3、斑马进度双代号网络计划 关键线路 前锋线有效地应对了现场的瞬息万变，明确了项目下一步工作的重点和赶工方向，量化和精准定位了赶工部位或单元。
4、斑马进度双代号网络计划 过程影像资料可以有效的支撑项目进行工期索赔，拒绝忽悠和扯皮，量化滞后对总工期的影响。
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