材料计划应该由成本部提供还是工程部提供?

大商务管理提出了三两年,可是大商务怎么做?如何做?一直是非常关注的事情。商务是以经营深入到管理线中,把能够实现经营的思维并入施工管理,在施工过程中做到经营管理,这也是当前施工企业管理的重点。

材料计划是生产管理中的事,在过去的这些年管理中,由项目部提供材料数量,报采购部就可以运至施工现场,可是要做大商务,需要控制材料损耗率,做到精细化管理,这就需要经营部“把关”一下,项目部提供的采购数据先发给商务部审核,然后由商务发给采购,最后采购给到项目供货,设计这个流程也就是减少供应过程中的数量、质量上的问题。

通过近期的实践证明,项目部的任务加重,忙于生产,提料的精力不够,计算方面不擅长,所以,一部分企业就交给了经营部做材普计划。但是,这样操作下去,项目部依赖性太强,经营部提供的数据不经过分析就使用,生产和经营的数量之间的差距无法转化,导致一系列问题的发生。

如何降低项目部的“赖性”,这需要从管理入手,加派经营人员深入管理中,例如,让预算人员到项目部,为项目提供现场实际数量,项目部的人员只是没有时间计算,并不是没有时间考虑,找人代替计算就可以,项目部的人员必须审核。

这样就在项目中的商务经理生产了双重角色,归经营部指挥的是技术角度,归项目部挥的是管理角度,商务经理工资和绩效双重评价。在书中的理念是围绕着生产主线去管理,经营要为生产服务,为生产让路。

从微观问题看到宏观的结构,也反应了当前管理的水平。在此还没有固定的管理模式,书中也仅是参考性解决方案。此问题是由昨日群聊(商务杂坛1群Lnua群友提出的问题,请看如下对话交流:


Lnua:想跟各位探讨一下,关于材料下单的问题,材料下单的数量是应该由成本来提供还是由工程来提供?


Lnua:不太确认这个是否应该由成本来提供下单的数量,因为按道理,成本应该是审核的角色,而不是提供的角色的。所以想看看大家的经验,以往都是怎么来划分的?


:项目生产管理和成本经营是两条并行的主线,在岗位上没有交叉。

例如项目上的提料是报计划,而造价的算量是对甲方,两者不同的概念。比如造价算钢筋按图算就可以了,而提料需要考虑实际施工的尺寸计算。

一个事情两遍做的,也是好多项目上提倡的大商务管理,把管理的一些问题弄到经营中来。在实践中,确实这样会出效益,但是公司制度不允许,特别是大型企业,改变制度需要总经理审批,关系复杂,虽然是大商务的干法,推进很难。


:在编写这本书的时候,商务经理应并在经营线上,还是并在管理上,很有争议。后来调研发现,商务经理实际是并线管理的。是项目管理线中的人,做的是经营的事。

成本部

:跨部门是协作关系,不是主责。如何实现联动起来,就是经营和管理两线并行运行,经营到管理中,管理到经营中。

造价技能


:这本书名称定义,先经营后管理,要做好项目不亏本,就是做到精细化管理,经营深入管理才会做好。所以,123章讲经营,4567章讲管理中的经营。

花花:我们材料,成本,工程三个部门一起商定。


C:工程部提计划给物资,物资审核后商务再审核。


Lnua:我们目前是成本提下单量,工程审


YARNO:你们搞反了的感觉


刘倍:我们以前也基本上是这个模式,但是现在就是有个问题,现在上级说我们把材料放在劳务合同中涉及到有检查,然后检查出来是要求把很多原来我们放在劳务合同里面的材料,也拎出来单独进行集采,那么集采的话就会有个问题,以前放在合同给劳务去控制,那么劳务就肯定会比较积极的去控制这个材料的使用,因为节约了也是他的钱,超了也是他的钱,但是现在把这些小材料拿出来,我们进行采购的话,我们就不好控制。


Lnua:其实项目协同是肯定的,但是由成本提采购量,这不太符合实际需求了,因为我们在算量的时候,没有办法完全考虑实际需求,而且由谁来控制成本这也是个问题,那还需要另外的成本来核实,又回归到原点了。


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工程部


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王启存

从事预结算工作20年,曾担任大型国有企业成本运营经理。擅长工程造价、施工成本。

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