材料计划应该由成本部提供还是工程部提供？

王启存 2024-03-23 | 3062阅读 4 赞

大商务管理提出了三两年，可是大商务怎么做？如何做？一直是非常关注的事情。商务是以经营深入到管理线中，把能够实现经营的思维并入施工管理，在施工过程中做到经营管理，这也是当前施工企业管理的重点。

材料计划是生产管理中的事，在过去的这些年管理中，由项目部提供材料数量，报采购部就可以运至施工现场，可是要做大商务，需要控制材料损耗率，做到精细化管理，这就需要经营部“把关”一下，项目部提供的采购数据先发给商务部审核，然后由商务发给采购，最后采购给到项目供货，设计这个流程也就是减少供应过程中的数量、质量上的问题。

通过近期的实践证明，项目部的任务加重，忙于生产，提料的精力不够，计算方面不擅长，所以，一部分企业就交给了经营部做材普计划。但是，这样操作下去，项目部依赖性太强，经营部提供的数据不经过分析就使用，生产和经营的数量之间的差距无法转化，导致一系列问题的发生。

如何降低项目部的“依赖性”，这需要从管理入手，加派经营人员深入管理中，例如，让预算人员到项目部，为项目提供现场实际数量，项目部的人员只是没有时间计算，并不是没有时间考虑，找人代替计算就可以，项目部的人员必须审核。

这样就在项目中的商务经理生产了双重角色，归经营部指挥的是技术角度，归项目部挥的是管理角度，商务经理工资和绩效双重评价。在书中的理念是围绕着生产主线去管理，经营要为生产服务，为生产让路。

从微观问题看到宏观的结构，也反应了当前管理的水平。在此还没有固定的管理模式，书中也仅是参考性解决方案。此问题是由昨日群聊（商务杂坛1群）Lnua群友提出的问题，请看如下对话交流：

Lnua：想跟各位探讨一下，关于材料下单的问题，材料下单的数量是应该由成本来提供还是由工程来提供？

Lnua：不太确认这个是否应该由成本来提供下单的数量，因为按道理，成本应该是审核的角色，而不是提供的角色的。所以想看看大家的经验，以往都是怎么来划分的?

我：项目生产管理和成本经营是两条并行的主线，在岗位上没有交叉。

例如项目上的提料是报计划，而造价的算量是对甲方，两者不同的概念。比如造价算钢筋按图算就可以了，而提料需要考虑实际施工的尺寸计算。

一个事情两遍做的，也是好多项目上提倡的大商务管理，把管理的一些问题弄到经营中来。在实践中，确实这样会出效益，但是公司制度不允许，特别是大型企业，改变制度需要总经理审批，关系复杂，虽然是大商务的干法，推进很难。

我：在编写这本书的时候，商务经理应并在经营线上，还是并在管理上，很有争议。后来调研发现，商务经理实际是并线管理的。是项目管理线中的人，做的是经营的事。

成本部

我：跨部门是协作关系，不是主责。如何实现联动起来，就是经营和管理两线并行运行，经营到管理中，管理到经营中。

造价技能

我：这本书名称定义，先经营后管理，要做好项目不亏本，就是做到精细化管理，经营深入管理才会做好。所以，123章讲经营，4567章讲管理中的经营。

花花：我们材料，成本，工程三个部门一起商定。

C：工程部提计划给物资，物资审核后商务再审核。

Lnua：我们目前是成本提下单量，工程审

YARNO：你们搞反了的感觉

刘倍：我们以前也基本上是这个模式，但是现在就是有个问题，现在上级说我们把材料放在劳务合同中涉及到有检查，然后检查出来是要求把很多原来我们放在劳务合同里面的材料，也拎出来单独进行集采，那么集采的话就会有个问题，以前放在合同给劳务去控制，那么劳务就肯定会比较积极的去控制这个材料的使用，因为节约了也是他的钱，超了也是他的钱，但是现在把这些小材料拿出来，我们进行采购的话，我们就不好控制。

Lnua：其实项目协同是肯定的，但是由成本提采购量，这不太符合实际需求了，因为我们在算量的时候，没有办法完全考虑实际需求，而且由谁来控制成本这也是个问题，那还需要另外的成本来核实，又回归到原点了。

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